مذاکره تحقیقی یک طرز فکر و هم یک روش تحقیقی است. روش برخورد مذاکره‌کننده تحقیقی در مذاکرات همانند روش یک کارگاه در ورود به صحنه جرم است: هدف این است تا جایی که ممکن است درباره شرایط و افراد درگیر با موضوع، اطلاعات بدست آوریم.

  • اصل اول: فقط نپرسید چه چیزی، بلکه بپرسید چرا

اکثر مذاکره‌کنندگان با تجربه بر این باورند که هدف از گوش کردن به طرف مقابل فهممیدن چیزی است که آن‌ها می‌خواهند. این موضوع امری معقول به نظر می‌رسد. زیرا اگر شما ندانید که طرف مقابل چه می‌خواهد چطور می‌توانید یک معامله را طرح‌ریزی کنید که آنها مایل به پذیرش آن باشند؟ همینطور، مذاکره‌کنندگان معمولا بخش اعظمی از زمان صحبت کردن خود را صرف این می‌کنند که به دیگران بگویند چه چیزی می‌خواهند و نیاز دارند. متاسفانه، رویکرد فهمیدن آنچه که هر طرف می‌خواهد اغلب باعث خارج شدن مذاکره از بحث اصلی می‌شود. دلیل: تمرکز زیاد بر روی آنچه افراد می‌خواهند، تمرکز شما بر دریافت چرایی آنچه که می‌خواهند از بین می‌برد.

کریس در مذاکراتش با تامین کننده فهمید که برای پیشرقت در مذاکرات، هر دو طرف بایستی در رابطه با آنچه می‌خواهند صحبت نکرده، بلکه شروع به صحبت در رابطه با چرایی آنچه می‌خواهند، بکنند. با این که هیچ جایی برای مصالحه در رابطه با آنچه که می‌خواهند وجود نداشت، زمانی که تمرکز بر چرایی قرار گرفت، یک راه حل شفاف هویدا شد.

زمانی که تامین کننده توضیح داد به این دلیل با فروش انحصاری مخالف است که ناچار است زیر قول خود با پسر عمویش بزند، کریس اطلاعاتی را بدست آورد که بتواند با آن معامله‌ای که برای دو طرف ارزشمند است به وجود آورد.

  • اصل دوم: طلب کردن بر اساس علاقه نه خواسته‌ها

یکی از بزرگترین اشتباهات که یک مذاکره کننده می‌تواند انجام دهد آن است که منحصرا بر روی مصالحه درباره خواسته‌های طرفین تمرکز کند. مذاکره کنندگان تحقیقی فراتر از خواسته حرکت می‌کنندو درعوض بر علاقه اساسی طرفین تمرکز می‌کنند.

در مثال کریس، خریدار و تامین کننده خواسته‌های غیرقابل توافقی داشتند: یکی خواستار فروش انحصاری بود و دیگری نبود.

فقط زمانیکه کریس تمرکزش را از روی خواسته بیان شده (فروش انحصاری در مقابل غیرانحصاری) به سمت علاقه اساسی طرفین

(محافظت دربرابر رقبا درمقابل قول داده شده به پسرعمو) متوجه کرد، معامله سرگرفت.خواسته‌های طرفین غیرقابل مقایسه بود، اما علاقه‌هایشان بطور کامل قابل توافق بود. به علاوه، هیچ یک از طرفین نمی‌بایست توافق اساسی یا مصالحه‌ای برای اینکه معامله به سرانجام برسد، انجام دهند.

  • اصل سوم: تفسیر خواسته به عنوان فرصت

یک دانشجوی مدیریت اجرایی که مدیر ارشد اجرایی یک شرکت ساختمانی موفق است، داستان زیر را بیان کرد. این مدیر ارشد اجرایی درحال مذاکره برای معامله‌‌ای بود که خریدار می‌‌خواست قراردادی را با شرکتش برای ساخت ساختمان‌های اداری ببندد. بعد از ماه‌ها مذاکره قبل از اینکه قرارداد امضا شود، خریدار با یک درخواست جدید و محتملا هزینه‌بر با مدیر اجرایی ملاقات کرد. او گفت نیاز است یک بند در قرار داد اضافه شود که سازنده درصورتیکه پروژه با تاخیر بیش از یک ماه مواجه شود، جریمه‌‌‌‌‌‌‌‌ای سنگین را به خریدار بدهد. سازنده در ابتدا از این درخواست ناگهانی عصبانی شد. زیرا بنظر می امد خریدار سعی کرده است در آخرین لحظات امتیاز بگیرد. سازنده گزینه‌هایش را سنجید: او می‌توانست درخواست خریدار را بپذیرد و معامله را انجام دهد؛ می‌توانست درخواست خرید را رد کرده و امیدوار باشد این کار او معامله را خراب نمی‌کند؛ یا اینکه می‌توانست سعی کند با مذاکره، جریمه پیشنهادی را کاهش دهد. سپس او عمیقا درباره وضعیت اندیشید درخواست خریدار چه چیزی را روشن می‌کند؟ حداقل روشن شد خریدار به تاخیرات اهمیت می‌دهد و تکمیل به موقع پروژه برای او ارزش دارد. مدیر اجرایی با این فرض، با این پیشنهاد جدید با خریدار روبرو شد: درصورتیکه پروژه با تاخیر مواجه شود، او حاضر است حتی جریمه بیشتری از آنچه خریدار درخواست کرده است را پرداخت نماید، اما در صورتیکه پروژه زودتر از موعد مقرر به پایان برسد، خریدار باید به شرکت ساختمانی پاداش بدهد. هر دو طرف بعد از آنکه روی جزئیات کار کردند، با این بند موافقت کرده و هردو از معامله خوشنود شدند.

  • اصل چهارم: هیچ چیز را به عنوان مشکلات آن‌ها رها نکنید

زمانیکه محدودیت‌های ما برای خودمان آشکار شد، به راحتی محدودیت‌های طرف مقابل را نادیده می‌گیریم. درحقیقت، مذاکره کنندگان اغلب رویکرد این‌چنینی را می‌گزینند: مشکل آ‌ن‌هاست نه من. متاسفانه، در مذاکره، مشکلات آنها به زودی به مشکلات شما تبدیل می‌شود. به عنوان مثال اگر یک طرف با یک ضرب‌الاجل مواجه باشد، زمان قابل مذاکره برای هردو طرف از بین می‌رود.

به همین نحو اگر یک طرف قادر به انجام مسئولیت هایش نباشد، ممکن است از نظر قانونی، مسئول باشد اما هردوطرف ممکن است منفعت حاصله از مذاکره را از دست بدهند.

  • اصل پنجم: اجازه ندهید مذاکره با رد پیشنهاد شما تمام شود

جندبار سعی کرده‌اید یک فروش را به انجام برسانید، یا سعی کردید یک معامله را به سرانجام برسانید ولی فقط پیشنهاد نهایی شما رد شد؟ چه می‌کنید زمانی که این موضوع اتفاق می‌افتد؟ اگر شما مثل خیلی‌ها باشید، وقتی طرف مقابل به بهترین پیشنهادی که شما می‌توانید تصور کنید نه بگوید، احساس می‌کنید دیگر کاری برای انجام دادن وجود ندارد. اغلب حق با شماست گاهی هم شما در این رابطه اشتباه می‌کنید.

سال‌ها پیش، لیندا، مدیر ارشد اجرایی یک شرکت که هدایای خاصی برای بسیاری از مشتریان فورچون500 می‌ساخت، پیشنهادش را رد شده می‌دید. یکی از بزرگ‌ترین مشتریان بالقوه او که سال‌ها از لندا خرید کرده بود، تصمیم گرفته بود خرید خود را از رقیب لیندا انجام دهد. تاسف نهایی آنجا رخ داد که هردو شرکت پیشنهاد نهایی خود را ارسال کردند، اما مشتری، شرکت رقیب لیندا را انتخاب کرده بود. لیندا از این مساله تعجب کرد ولی آن را به عنوان بخشی از زیان خود پذیرفته بود. بنابراین زمانی که تصمیم داشت آخرین زنگ را به مشتری‌اش بزند، هیچ تصوری از موفقیت در این معامله نداشت. زمانی‌که معاون مدیر خرید پشت خط آمد، لیندا از او پرسید که آیا برای او امکان داردکه بگوید چرا پیشنهاد آخر او برای اینکه معامله سربگیرد کافی نبوده است. سپس اینگونه شرح داد: این اطلاعات به من کمک می‌کند در آینده ارائه خدمات و محصولاتم را بهبود بخشم.

زمانیکه معاون خرید توضیح داد چرا رقیب برنده شده است لیندا تعجب کرد زیرا به اشتباه فکر کرده بود مشتری بیشتر به قیمت فکر می‌کند. لیندا تمام امکاناتی از محصول که برای مشتری ارزشمند بود را برای کاستن قیمت حذف کرده بود درحالیکه رقیب رقم بالاتری درخواست کرده بود اما مشخصات کلیدی محصول را لحاظ نموده بود. لیندا بعد از گوش دادن به توضیحات تشکر کرد و توضیح داد موقعیت مشتری را درک نکرده و از معاون خرید خواست به پیشنهاد او گوش بدهد و تصمیم‌گیری کند و یک هفته بعد لیندا مشتری را قانع کرد و معامله را امضا کردند.

خلاقیت فردیمقالات

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *