تعصبات روحی و فکری حتی بهترین و باهوش‌ترین افراد را تحت تاثیر قرار می‌دهد. احتمال دارد شما مهارت‌های انسانی بسیارخوب و بینش عالی داشته باشید برای اینکه تصمیم بگیرید چه زمانی لازم است برای انجام کار فشار وارد کنید و چه زمانی عقب نشینی کنید، اما بینشتان ، شما را از انواع خطاهای اصولی و قابل پیش بینی حفظ نمی‌کند. شگفت آور است که تجربه زیاد نیز نمی‌تواند این کار را انجام دهد. با اینکه تجربه می‌تواند با ارزش باشد، اما تجربه بدون یک درک روشن از دام‌های بالقوه مذاکره می‌تواند خطرناک باشد.

سه رویکرد نیرومند برای روبرو شدن و مدیریت تعصبات شخصی در مذاکره به شما کمک می‌کنند، عبارتند از: استفاده از تفکر سیستم 2، استفاده از استدلال مقایسه ای و استفاده از دیدگاه فرد بیرونی

رویکرد یک: استفاده از تفکر سیستم 2

دلیل تفاوت بین وقتی که ما درمعرض تعصبات شناختی و انگیزشی هستیم و وقتی عقلانی فکر یا رفتار می‌کنیم، چیست؟ یک پاسخ مهم به این پرسش، در تفاوت تفکر سیستم 1 و سیستم 2 نهفته است. سیستم 1 به بینش مربوط است، معمولا سریع و خودکار، بدون زحمت، ضمنی و عاطفی است و ما بیشتر تصمیمات زندگی را با استفاده از تفکر سیستم 1 می‌گیریم. تعصبات هنگام استفاده از سیستم یک معمول هستند اما سیستم 2 مربوط به تفکر منطقی است و آهسته‌تر، آگاهانه ، بازحمت و صریح‌تر و منطقی است. افراد مشغول و گرفتار معمولا از تفکر سیستم 1 در اکثر اوقات بهره می‌گیرند. درمذاکرات و تصمیمات مهم بهتر است از تفکر سیستم 2 استفاده کنید.

ایجاد فهرست سیستم2

 درآغاز هرماه یا سال از تمام مذاکرات پیش‌رو می‌بایست تحت سیستم 2 انجام دهید، فهرستی تهیه نمائید. این مذاکرات ممکن است شامل مذاکراتی باشد که در آنها شما با ریسک بالا، مسائل پیچیده، چندین طرف مذاکره، مشتریان باالویت بالا یا درجه بالایی از عدم قطعیت سر وکار دارید. داشتن برنامه قبلی برای آمادگی بیشتر و درگیر شدن در مذاکرات به شما کمک خواهد کرد تا زمان خود را به ظور مناسب‌تری تخصیص دهید. همچنین کمک خواهد کرد با دقت بیشتری فکر کنید این مذاکرات را چگونه زمان‌بندی کنید و به شما یادآور می‌شود به طور فعال در بحث‌های پیش از مذاکره که دستورکار مذاکره اصلی را تعیین خواهد کرد، شرکت کنید.

از مذاکره تحت فشار زمانی اجتناب کنید

وقتی زمان کمی داریم احساس عجله می‌کنیم سیستم یک بر ما غلبه می‌کند. مذاکره‌کنندگان هوشمند این مشکل را پیش‌بینی می‌کنند و از مذاکره تحت فشار زمانی اجتناب می‌کنند. یا حداقل، فشار حقیقی را از فشار مصنوعی که به عنوان تاکتیک مذاکره ایجاد شده است، تشخیص می‌دهند.

تقسیم مذاکره به جلسات متعدد

مجبور نیستید کل مذاکره را در یک جلسه به پایان برسانید. هرچقدر هم که آماده باشید، دربیشتر مذاکرات پیچیده، با اطلاعات، مسائل و تاکتیک‌هایی که پیش‌بینی نکردید، مواجه خواهید شد. اگر شما می‌خواهید در چنین مواقعی به سیستم یک برنگردید، نیاز به ایجاد فرآیندی خواهید داشت که به شما امکان دهد در صورت نیاز، مجددا فکر کنید و استراتژی خود را تغییر دهید.

رویکرد دوم: یادگیری از طریق شباهت‌ها

غالبا گفته می‌شود که ما بیشتر از شباهت‌ها و شکست‌هایمان درس می‌گیریم تا از موفقیت‌هایمان. اگر این درست باشد، پس مذاکره کنندگان می‌بایست قادر به آموختن از نتایج منفی تعصبات تصمیم‌گیری خود باشند و رفتارهای بعدی خود را براساس آن اصلاح نمایند یک را انجام این کار استفاده از استدلال مقایسه‌ای است، یعنی مقایسه آگاهانه موقعیت‌های مختلف براساس ابعادی که مشابه هستند.

کسب اطلاعات مذاکرات متعدد به طور همزمان

نوابغ مذاکره، مرور و بررسی مذاکرات مهم بعد از اتمام آنها را برای خود یک عادت می‌کنند. بهتر این است که مذاکرات متعدد را به صورت همزمان مرور کنید. وقتی این کار را انجام می‌دهید از خودتان بپرسید این مذاکرات چقدر مشابه و چقدر متفاوت بودند. بودن افراد دیگر تیم یا سازمان به شما کمک می‌نماید تا بطور اساسی درباره تجارب و راهبردهای خود فکر کنید و نتایج ممکن است بسیار مفید باشد. بدین علت که آنها می‌توانند براساس تجربیات خود، وضعیت را سبک و سنگین نمایند.

تمرکز روی اصول، نه روی جزئیات

وقتی مذاکرات گذشته را مرور می‌کنید، سعی در فهمیدن جنبه‌های ساختاری و مفهومی آنچه اتفاق افتاده است، نمائید. به جای تمرکز روی منحصربه‌فرد بودن مذاکره خاص، تجربه اخیر خود را به اجزای قابل انطباق به مفاهیم تقسیم کنید. با اینکه تمام مذاکره‌ها منحصربه‌فرد هستند،

همه‌ی آنها دارای BATNA، حد موردانتظار، ZOPA، علایق مربوطه، تبادل اطلاعات می‌‌‌‌‌‌باشند.

رویکرد سوم: اتخاذ دیدگاه بیرونی

معمولا به همان اندازه موثر وکم هزینه‌تر است که از خودتان بپرسید اگر در یک موقعیت درگیر نبودید، چگونه آن را ارزیابی می‌کردید. برای این کار ممکن است لازم باشد شما به گذشته و به زمانی فکر کنیدکه افراد دیگری با موقعیت مشابهی مواجه بودند، یا درمورد وضعیت کنونی به طور منطقی بتوانید چه انتظاری داشته باشید، اطلاعات جمع کنید. یا ممکن است از خودتان این سوال ساده را بپرسید: اگر فردی که من به او اهمیت می‌دهم از من درخواست کند درباره مذاکره‌ای مانند این مذاکره به او توصیه ‌ای کنم، چه توصیه ای به او می‌کردم؟

خلاقیت فردیمقالات

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *